如何评估和阻止数字化转型失败

数字化转型项目已经出现很多失败案例，那么怎么样才能扭转这种局面?

尽管新冠疫情可能使各种规模的企业开展的数字化转型项目数量大幅增加，但它们的成功率似乎并不比以往任何时候高。

根据微软公司最近进行的一项调查，许多英国企业决策者认为，数字技术对他们公司在2023年的繁荣发展至关重要，但有71%的受访者担心他们未能兑现数字化转型的承诺，另有72%的受访者表示，他们并没有明确的途径来实现其数字化转型目标，而且进展太慢，无法做出任何有意义的改变。

那么，数字化转型为什么会失败?尽管这个问题已经讨论了多年，为什么这些倡议仍然未能达到预期?企业可以做些什么来改变这种情况?

Chris Daplyn是业务转型服务商Valtech公司西北欧地区总经理，在他看来，这些倡议的失败并不是任何单一问题的结果，而是多种因素结合在一起造成的，其中的一个主要问题是未能将企业的数字化转型战略与其业务战略和目标联系起来。

Daplyn解释说，“数字化是为了改进系统，而数字化转型是为了改变业务运营方式以更好地为客户服务，这两者之间有很大的区别。因此，如果业务部门人员对IT部门人员说，‘你们需要为我们提高数字化能力，将我们正在做的事情实现数字化’，他们认为这是IT部门的工作，这意味着它与投资回报或业务流程变化无关，那么事情就会出错。”

在这种情况下的一个关键问题是，这样的举措往往被视为“必要的邪恶和代价”，而不是“价值之路”。他补充说，在这种情况下，它们都很容易被削减或改变预算的优先级。

考虑到人员在数字化转型中的作用

一些企业越不清楚自己想要实现什么以及采用科技如何实现这一愿景，这种情况就越有可能发生。在这种情况下，仅仅变得“更加数字化”是不够的，特别是如果企业继续存在传统的孤岛，而这些孤岛经常导致竞争。

Daplyn说，“每个人都希望改变，只要这种改变不影响到自己，但其风险在于，如果企业保留现有的部门结构，他们之间缺乏协作和可见性可能是一个很大的障碍。”

换句话说，找到有效处理“人员在数字化转型中发挥的作用”的方法势在必行。这不仅包括实现适当的沟通和变更管理，还包括确保计划拥有适当的资源。

Daplyn表示:“分配时间和特定资源来管理数字化转型是至关重要的，就像得到企业高层的支持一样，它会渗透到整个企业。而变革很难，人们通常认可他们所知道的事情，不是因为他们不想变革，而是因为他们不知道该做什么以及如何做出贡献。”

IT服务和咨询机构Unisys公司负责工作场所解决方案的全球副总裁Patrycja Sobera对此表示认同。他说，“它让企业踏上数字化转型旅程，理清决定数字化转型项目成败的因素。除非被员工接受和采纳，否则采取的任何举措都不会成功，所以这主要是与人员有关。”

清晰的沟通在这里起着至关重要的作用，同时，创建一个“变革倡导者网络”也很重要。这些倡导者专注于帮助他人适应工作实践中的任何变化，其中包括提供数字技能培训，Sobera补充说，“他们可以使其他人更容易学习和掌握技术，变得不那么可怕。”

平衡长期和短期需求

另一个关键的陷阱是未能为数字化转型项目提供足够的资金。

Sobera说，“人们经常关注软件许可证和基础设施预算，但不一定会考虑企业变革的管理成本，这会导致更多的问题。这些成本包括宣传活动、培训和使用第三方服务的支出。”

与此同时，从技术的角度来看，一个巨大的挑战是，需要平衡战略数字化转型计划的长期需求与持续的客户和技术变革带来的更多需求。这里的目标是确保活动不会支离破碎，或者长期愿景不会被短期目标所取代。

Daplyn表示，这意味着通过整合、标准化和简化企业的技术基础设施，从一开始就将基本功能落实到位，而不是简单地在其基础上创造出一大堆复杂的功能。

他承认，这种情况可能导致IT领导者不得不做出一些决定，因为不同的团队和部门都在说，“我们现在就想要这些功能”。因为拒绝会让人觉得变革的速度不够快，保持平衡是关键。

解决这个问题的最佳方法是为治理目的设立一个技术指导委员会，该委员会负责根据企业的数字化转型路线图，优先考虑来自不同业务部门的请求，它还确保新技术与其他技术集成，并确保有效的度量标准到位以衡量成功。

Daplyn说:“这就像有一颗北极星，所以企业的愿景保持不变，以确保每个人都朝着同一个方向前进，同时仍然能够转向并应对新的需求，这样就可以确保一切都不是一次性的，而是可以部署在企业的不同部门中，以提高效率和降低成本。”

产品思维的意义

另一种新兴的方法是走“产品思维”路线，这被Daplyn描述为“后敏捷”。他认为，它的出现与可组合的最佳平台的兴起有关，这些平台使用应用程序编程接口连接在一起。这意味着，与传统的单一平台不同，单个组件可以根据需要进行交换。

他表示:“以产品为导向的思维是企业实施数字化转型的一部分。传统企业中的大多数技术团队都是在各部门中设立的，但产品团队更精简，更有目的性，因为他们专注于业务或消费者旅程的不同元素。”

这些不同的元素被视为“一系列不断开发和优化的产品”。因此，例如，在实现电子商务的过程中，产品团队(包括各种技能的组合，例如后端开发人员和用户界面专家)可能会在购物篮或产品页面上一起工作，以基于来自业务的输入增强整体消费者体验。

因此，Daplyn表示，这种方法的一个关键优势是，它有助于在业务和IT之间建立更紧密的联系，因为它在持续的开发周期中不断联系。

提供汽车和自行车产品和服务的Halfords公司和快餐连锁店KFC公司与企业密切合作，以确保其数字化转型活动的成功。

案例研究：Halfords公司

Halffords公司于2018年开始了数字化转型之旅，以帮助实现其成为英国规模最大的汽车和自行车产品及服务零售商的目标。

当时这家有着131年历史的公司以其与自行车相关的产品而闻名，其目标是在当时分散的汽车服务市场中占据更大的份额，因为这提供了更大的增长机会。

为此，该公司收购了包括National Tyres公司在内的6家汽车服务公司，并启动了品牌重塑运动。这一举措还得到了数字化转型计划的支持。

Halffords公司的CIO Neil Holden解释说:“我们的愿景是整合我们的所有部门，让客户更好地利用我们的实物资产、数字产品和服务，并提供更一致的体验。由于很难在Halffords公司的所有部门进行采购，因此整合提供了一个巨大的机会。”

这里面临的一个关键挑战是，Halford公司的许多关键业务系统(包括SAP ERP系统)已经陈旧老化又是在内部部署。因此，决定对大多数系统采用云优先策略，该公司大多数系统现在已经迁移到云平台，或者正在迁移过程中(如果可以的话)。

(1)数字化转型的实践

第一个要改进的领域是Halffords公司前端电子商务系统。在这里，各个品牌的网站被整合成一个单一的企业网站，该网站基于Salesforce在微软Azure平台上运行的基于AI的Commerce Cloud。

其结果之一是一个汽车俱乐部的忠诚计划。该计划作为Halffords公司的门户，根据客户与业务各方面的互动，为客户提供优惠和折扣，以增加粘性。

它也为Halffords公司提供了大量有关客户车辆的数据。因此，未来的一个关键目标是预测他们的需求。例如，根据消费者是短途通勤还是长途旅行，就有可能确定他们的汽车何时需要维修或更换轮胎。

Holden表示:“因此，我们不仅可以与消费者沟通，了解他们现在需要什么，还可以了解他们未来可能需要什么，并策划提供的产品和服务，以减轻消费者使用和维护汽车的压力。从财务角度来看，它也应该使消费者能够更好地规划。”

与此同时，Halford公司的数字化转型计划的另一个成果是开发了自己的现场服务管理软件，以管理其650个车库、394家零售店和730辆移动货车。Holden表示，该系统以Avayler的品牌销售给欧洲、美国和澳大利亚的客户，现在为Halfords公司提供了一个健康的新收入来源，从而使该业务“对传统零售市场的动态更具弹性”。

(2)学习数字化转型的经验和教训

他也承认，在迁移遗留系统和投资新系统之间取得平衡是一个棘手的问题。

Holden说:“企业的业务需要出现新事物，这是正确的做法，但CIO们必须面对如何将它们与后端系统集成，这将在几年内减少投资，而这是一门艺术。所以从一开始就获得支持是至关重要的，因为这关系到一切，这涉及到用人们能理解的方式解释事情的大量工作。”

第二个考虑因素是认真审视实现数字化转型所需的能力和资源，并进行仔细的规划。为此，该公司补充了自己的内部团队，该团队应用的重点是Salesforce和微软系统，并聘请了来自第三方供应商的员工。这些公司包括塔塔咨询服务公司和数据变更专家Redkite公司。

Holden说：“我们在数字化转型之前就设计了运营模式，因为如果不这样做，可能会发现自己有很多的合作伙伴在做同样的事情，这意味着局面会变得混乱，这些合作伙伴将会相互竞争。所以我们为他们都制定了计划，这是我们的方向，是我们想要实现的目标。”

类似水平的沟通在企业内部也很重要。Holden说：“员工是企业最主要的因素，当企业经历一个充满挑战的变革时期时，清晰地沟通并保持他们的参与至关重要。”

案例研究：肯德基

数字化转型是肯德基公司重振品牌、提升客户和员工体验、并在此过程中提高收入的关键。

变革计划的主要目标是让肯德基公司转型为首屈一指的快餐品牌，并让世界各地的每个人都能吃到肯德基提供的美食。实现这一目标的三大技术支柱包括：100%数字化;大规模实施AI软件，以利用数据并创造个性化的客户体验;并尽可能地使其活动实现自动化。

肯德基公司在新冠疫情爆发之前就开始实施这一举措，同时，各种封锁措施加速了其市场活动，导致数字销售额从不到总销售额的5%跃升至约三分之一。从那以后，这一比例再次上升到当今的50%左右。

正如肯德基公司的CTO Jatin Chandwani所说：“我们在2018～2019年开始开发数字渠道，在新冠疫情期间加快了步伐，这是我们开始从中获得真正价值的时候。不到两年前，我们还转向了基于产品的结构，以确保持续改进的过程，其中包括使用跨职能团队。”

他解释说，“实施数字化转型的一个关键目标是优化客户体验，并确保在所有渠道(包括移动应用程序和餐厅自助服务亭)上保持一致。另一个目标是利用这些渠道，更有效地了解消费者的活动，这样我们就能更好地为他们服务，增加价值——这一点用数字化更容易做到”。

其结果是，尽管英国出现了生活成本危机，但利润率却有所提高。例如，通过引入自助服务亭，让顾客在“自己的空间和时间”下单，而不是在前台感到压力，肯德基公司的订单价值平均跃升了20%。如果使用移动应用程序，订单价值平均增长35%。

将数字化转型与业务目标结合起来的好处

由于订单量也有所增加，而且与酒店行业的大多数公司一样，肯德基公司也经历了员工短缺的困境，另一个关键重点是帮助减轻团队的压力，尤其是在高峰时期。因此，该公司为员工提供了数字工具，以帮助他们更有效地完成工作。这些工具包括预测屏幕，这样他们就可以看到什么时候需要烹饪什么食物，以及数字时钟，让他们知道什么时候已经烹饪。

Chandwani说，“无论团队成员是下订单还是炸鸡，都可以一键完成。它使团队体验更简单，使他们能够处理更多的订单，这一切都增加了收入，”

至于AI在哪里发挥作用，他指出，肯德基是目前唯一一个从炸锅到顾客托盘捕捉数据的品牌。这意味着可以知道产品在冰箱或存放区等地方存放了多长时间，并且可以在更好地了解产品生命周期的同时，制定出如何改善运营、团队和客户体验的方法。

为了进一步增强其数据管理能力，该公司正在与数字转型咨询机构Brillio公司合作，对其原有数据仓库进行重新构建。

在其他地方，肯德基公司也已经试用了一年多的主动服务管理应用程序。Chandwani说，“运营维护是一件大事，确保设备正常工作非常重要。因此，如果系统能够监控它，找出潜在的故障，并在出现问题时提醒我们，那么它可能非常有用。”

Chadwani总结说，“煎鸡肉爆米花的机器人系统也同样在测试中。我们希望实现100%的数字化，目前我们已经实现了55%～60%的目标，但未来还会有更多的渠道，例如虚拟世界和计算机视觉，这将帮助团队成员改进他们的工作流程。我们的目标是，每笔交易都应该提供比上一次更好的体验，因为我们更了解客户，并帮助我们的团队成员变得越来越高效。”